互聯網醫療真是賣藥的嗎？

由于在中國缺乏足夠體量的支付方，互聯網醫療的營收有很大一部分來自產品，這推動了市場的認知集中在互聯網醫療的賣藥邏輯。但是，這一認知并不確切，甚至可以說是有著較強的誤導性。

如果從表面來看，由于缺乏類似美國那樣較強的商保和企業支付方，互聯網醫療在中國只能是個人自費，而且，即使在美國，個人自費也是無法在服務上撐起一個足夠體量的市場。因此，互聯網醫療公司只能和醫藥電商一樣以藥品為核心。但是，如果將營收拆分來看，藥品銷售本身只占不高的比例，所謂的醫藥電商還是集中在非藥品領域，大概只有30%左右的收入來自藥品。其實，如果從國際視野來看，OTC藥品往往被歸入消費品領域，因為很少還有國家將OTC納入醫保，這導致OTC屬于消費者自主決定購買，消費屬性更強，而不是醫療屬性。

如果從這點來看，不管是OTC還是保健品，互聯網醫療還是順應了消費的屬性，真正的醫療需求是非常弱的。這也導致互聯網醫療賣藥并不是主流，而主要是保健品和其他非藥品，兼帶具備強消費屬性的OTC藥品。

確切地說，互聯網醫療是賣消費品的，更多的是直接面向C端的消費屬性而非醫療屬性。這從美國電商巨頭亞馬遜的發展也可看出市場發展的邏輯。亞馬遜自從2015年開始進入醫療領域以來，屢屢折戟，主要原因是其擅長直接訴諸C端消費者，但醫療是一個B端市場，其流量沒有用武之地，始終只能在醫療快消品和OTC藥品領域進行拓展，無論是遠程問診還是處方藥都無法真正獲得規模化的發展。

因此，真正的醫療需求是掌握在各種B端手中，并不是C端可以隨意突破的。在一個2B的市場，與2C是完全不同的運營邏輯，這也是為什么互聯網公司在醫療領域長期以來難以有很大建樹的關鍵原因。

2B依賴的是與機構的合作，市場增長較慢，外部進入者難以撬動既有利益格局，但市場是非平臺化的，所以也難以形成全國性的壟斷，只能在區域出現一定的壟斷。事實上，2B的銷售和獲客都是在線下完成的，而不是依靠在線上流量的轉化，這導致市場的碎片化。

而2C則是平臺化的模式，很容易形成市場壟斷，因為對個人來說，選擇多個平臺的使用成本太大，最終只可能向頭部集中。但互聯網只能在消費領域獲得優勢，在其他本地化的強剛需屬性的領域是很具有挑戰的。尤其在醫療這一領域，由于各個環節本身就掌握在不同的機構手中，而不是在終端用戶手中，不同的機構又非常分散，難以整合，互聯網采用C端的流量優勢是難以獲得突破的。

從美國市場來看，由于支付方較為分散，一些新型模式較為容易得到支持。美國市場的支付方主要是醫保、商保和企業（美國55%的企業選擇自保，而不是買商保），由于美國有5000多家商保公司和大量企業可以自主決策對醫療保障的采購，這有力地推動了各種商業模式的發展。但是，要想在這樣的市場做大也并不容易，因為支付方太分散，要想獲得高增長就必須得到頭部支付方的認可。而大保險公司往往會自己直接進入這一領域或者通過收購來擴張。不過，很多小公司依靠不同的支付方還是能在部分區域市場占據一席之地，這也導致互聯網醫療市場也是非常碎片化的。

而且，即使在美國互聯網醫療的消費屬性其實也很強，比如Teladoc這樣的在線問診更多是被當成一種員工福利被采購，而不是用戶真正的醫療需求。這也是美國醫保直到疫情后才開始對在線問診進行報銷的原因，因為美國醫保并不認同醫療機構之外的在線問診是剛需性醫療需求。

而如果去觀察其他以醫保為主的國家，支付方高度集中，即使如德國這樣的疾病基金模式也是日趨集中到只有100家都不到的規模。要想獲得突破就必須得到醫保的支付，但是，醫保每年都是有收入規模上限的，只能采取以收定支的模式，這注定難以真正去覆蓋消費屬性的服務和產品。這也是為什么幾乎所有醫保為主的國家都看不到快速增長的以服務為核心的互聯網醫療公司，只能看到以健康消費品為主的電商模式。

因此，互聯網醫療本質是以消費品為核心增長點的商業模式，這與互聯網商業模式是一脈相承的。而醫療服務則是另一種商業模式，與互聯網的商業模式是有著巨大鴻溝的，要打通兩者之間的鴻溝是極具挑戰的，除了以企業福利和保險產品福利以外，目前還看不到更可行的路徑。